Experiências com feedback em bibliotecas universitárias

De 2012 a 2015 trabalhei na biblioteca de uma instituição de ensino superior. Fui gestor de uma equipe de cerca de 18 pessoas — pessoas com deficiência, menores aprendizes, estagiários e o bom e velho auxiliar de biblioteca — em sua maioria com ensino médio e sem formação na área. Apesar de já ter escrito sobre desenvolvimento de pessoas, percebi recentemente que nunca havia comentado minhas experiências com uma ferramenta muito útil e por vezes mal compreendida: o feedback.

O bê-a-bá

Ao chegar neste cargo de gestão, minha experiência profissional no mundo corporativo era praticamente inexistente. O auxílio do setor de RH foi essencial e instrumentalizador. Também não pretendo substituir aqui a fala e experiência de um profissional da área, qualificado e especializado: relato apenas minhas experiências e aprendizados.

Também é necessário desmistificar o processo de feedback. Em um evento recente, discutiu-se o uso desta ferramenta com resultados bastante atrapalhados — e é assustador saber que 80% dos chefes não a utilizam, ou a utilizam de forma insatisfatória. A “retroalimentação”, tradução direta do inglês, se trata exatamente disso: sujeito A tem uma atitude que é avaliada por sujeito B e é discutida com sujeito A, idealmente com críticas construtivas. É o “DR”, “discutir a relação”, com técnica e com objetivo claro: melhorar resultados.

Algumas competências são essenciais para o feedback mais adequado possível: aprender a se comunicar, saber que linguagem corporal diz muito, e saber ouvir. As pessoas que serão avaliadas também precisam saber em relação a que elas serão avaliadas, e quais parâmetros de “bom” e “ruim” serão utilizados para discutir os fatos que serão apresentados. Isto é: a documentação gerencial e a implementação de regras rotineiras e sistemáticas de conduta, qualidade e excelência nas tarefas são itens essenciais. Regimentos, regulamentos e a gestão da qualidade dos processos tratam da primeira parte da equação — a documentação. Já treinamentos, reuniões em grupo e acompanhamento diário dão conta (precisam dar) da segunda parte — a implementação das regras.

Se as pessoas sabem de antemão quais os critérios mínimos de qualidade — ou ao menos os tendo à sua disposição, afinal desinteresse é uma realidade no mercado de trabalho — que o chefe avaliará, podemos pressupor que elas não levarão sustos no momento do feedback. Entendo que este seja o mínimo necessário para poder discutir com alguém: todos cientes das regras do jogo, de forma clara, direta e explícita.

A preparação

Chegamos, então, à preparação para o feedback. Acredito que a forma mais segura, tanto para o gestor quanto para quem passará pelo processo, é através da preparação de um roteiro, que garantirá que todos terão alguma coisa para dizer, e permitirá apontar com mais propriedade mudanças necessárias. Uma possibilidade é o uso de um questionário simples, com perguntas (poucas e genéricas) sobre desempenho pessoal e desempenho dos gestores. Perguntas diretas, como, por exemplo, “Como vejo meu trabalho?” pode ajudar a fazer a pessoa refletir e se posicionar diretamente. Também é possível perguntar sobre os critérios avaliados: “Como vejo a qualidade do meu atendimento?”, “Como vejo a qualidade do meu processamento técnico?” Ainda, é interessante adicionar ao menos uma pergunta sobre a gestão — “Como vejo meus gestores?” —, pois esta é mais uma oportunidade para se aproximar das pessoas e desmistificar a posição de chefia. E, finalmente, um campo aberto: “Tenho outros comentários, dúvidas, sugestões?”

Também não basta a pessoa dizer que seu atendimento está “bom”; é necessário que ela justifique, dê exemplos concretos, cite fatos e ocasiões. Então, complementar e finalizar as perguntas com “Por favor, justifique ou cite um exemplo ou situação” ajuda as pessoas a organizarem seus pensamentos de forma mais clara.

Já a pergunta sobre a chefia, apesar de ser uma aproximação, com certeza não é o suficiente. “Chefe” é um cargo que causa desconfiança em muitas pessoas, e, dependendo da maturidade dos colaboradores, uma conversa franca pode ser difícil de se obter. Haverá desconforto em criticar a chefia — ainda mais diretamente para a própria chefia —, mas acredito ser importante abrir portas e usar a oportunidade para expressar que, sim, você é chefe, mas está do mesmo lado do colaborador mais abaixo na hierarquia, e que você também tem chefes. E é desnecessário comentar que confiança é algo que se constrói diariamente.

Este questionário deve ser preenchido tanto pelo gestor quanto por cada um dos colaboradores. Sugiro adaptar a ferramenta para que seja possível anotar tópicos a terem seu desenvolvimento verificado nas próximas sessões — afinal, feedback é um processo contínuo e recorrente.

Mas com qual frequência? Bom, se a equipe é grande, será difícil manter um ritmo curto de feedbacks. O tempo do gestor sempre é curto, então a ferramenta de desenvolvimento das pessoas não pode ser uma ferramenta que atrapalhe o desenvolvimento do gestor. Também é interessante anunciar os feedbacks como um período inerente ao setor — por exemplo, três vezes ao ano o processo ocorrerá — e com uma semana de antecedência marcar os feedbacks individuais, dando os formulários para que as pessoas preencham e entreguem ao gestor antes da reunião. O gestor os lê e se prepara.

O grande dia

A aplicação do feedback propriamente dito foi discutido em outro texto. Nele, eu relato uma atividade sobre gestão de pessoas e feedback proposto por duas especialistas da área. A sugestão é sempre utilizar o feedback sanduíche: inicia-se por um quebra-gelo positivo, para baixar a guarda da pessoa; discutem-se as posturas e atitudes erradas através de exemplos pontuais, sempre encerrando-as com uma solução (ou comprometimento para que a solução seja encontrada); e termina-se com um comentário positivo, a fim de que a pessoa se sinta acolhida e perceba que o processo existe para desenvolvê-la. É importante ressaltar que este acompanhamento, não apenas útil para desenvolver pessoas, tem como objetivo principal fazer o setor atingir seus objetivos dentro da organização.

Por ter tido tempo para reflexão, a partir do questionário, a pessoa já terá feito uma auto-avaliação e é provável que já esteja no clima de mudança. Caso não seja este o caso, o gestor é responsável por trazer a pessoa de volta, lembrando-a dos objetivos do setor, do seu estilo de trabalho e do que é esperado de cada colaborador. Isto é: o feedback é um momento importantíssimo para o gestor dizer, a cada colaborador, o que ele espera do setor — e dizer diretamente como aquele colaborador se encaixa neste plano. Garantir a clareza, reforçando a compreensão dos assuntos discutidos, e questionando se o colaborador consegue ver aplicações práticas às sugestões de mudança discutidas, é essencial. Afina, a pessoa pode não perceber algumas atitudes como erros — e por que não? Este é o momento para se alinhar expectativas e objetivos.

Coda

O feedback é um processo caro: consome tempo e energia do gestor. O feedback é um processo delicado: subordinados insubordinados podem desviar o foco do processo ou até mesmo o sentido do que foi discutido. O feedback é uma rotina de trabalho: para os colaboradores é necessário ouvir reforços positivos de seu desempenho tanto quanto é necessário ouvir correções de método. O feedback não pode ser visto como uma atividade isolada: ele é mais uma forma, entre outras, de estimular a sinergia entre a equipe (e, portanto, deve fazer parte de um planejamento maior do setor). O feedback tem seu ônus e seu bônus, mas se for aplicado, deve ser aplicado de forma transparente, sincera e objetiva.