Onde errei

Este é um texto cuja tradução foi gentilmente permitida pela equipe editorial da O’Reilly. A O’Reilly Media, para quem não sabe, é uma grande editora de livros técnicos sobre informática (eles que editam a série do bichos). Ela começou pequena, conforme é descrita pelo próprio Tim O’Reilly, e alcançou um tamanho estrondoso. Contudo, este texto não fala sobre os acertos do gestor, ao menos não diretamente. A seguir, são destacados justamente os pontos onde ele julga ter cometido enganos, ou momento em que poderia ter agido de forma diferente.

Quem lê este texto pode se perguntar por qual motivo as experiências do diretor executivo de uma empresa com fins lucrativos (mesmo que seja uma editora de livros) podem ser relevantes para um bibliotecário. Bom, a questão é justamente a oposta: por qual motivo não seriam? Benchmarking, gestão de qualidade, processos e resultados melhores, foco no cliente… todos estes conceitos por mais discutidos que sejam em áreas administrativas também fazem parte da gerência de uma biblioteca. E, acredito, a falta de uma “visão CEO” é o que tem levado ao sucateamento de bibliotecas (e de serviços de cultura) como um todo.

Dos seis erros cometidos pelo autor, apenas um é relacionado mais especificamente à gestão financeira. Ela acaba sendo difícil de vincular à realidade de bibliotecas mas, lembremos, estas mesmas bibliotecas já estão inseridas no contexto mercadológico do lucro. Talvez esta discussão deva ser feita em outro momento — com um texto específico: bibliotecas, mesmo estando inseridas no contexto do lucro, dificilmente são fontes geradoras de renda em uma instituição. Por este motivo, optei por não traduzir o trecho em questão em sua totalidade, e sim apenas os quatro tópicos levantados pontualmente pelo autor.

Caso sejam notados erros, problemas, defeitos na tradução, por favor, me ajudem a corrigir!

O link para o texto original, em inglês, se encontra aqui: http://radar.oreilly.com/2013/09/how-i-failed.html

Onde errei: seis lições que aprendi

Quando você começa como empresário, é apenas você e sua ideia, ou você, seu co-fundador e a ideia de vocês. Depois você adiciona clientes e eles moldam você e sua ideia até que você encontra o sonhado “encaixe produto-mercado”. Se você for sortudo e esforçado, você alcança aquele encaixe mais de uma vez, reinventando-se com diversos produtos e diversos segmentos consumidores.

Porém, para você ter sucesso ao construir uma companhia duradoura, é necessário que ela seja muito mais do que isso: é necessário que seja sobre o time e a instituição que vocês criam juntos. Como um time de gestores, vocês não estão apenas trabalhando para a empresa. Vocês precisam trabalhar na empresa, dando forma a ela, melhorando-a, definindo as regras pelas quais vocês vão viver. E é fácil demais ser desatento com esta parte do trabalho.

Na O’Reilly Media nós construímos um negócio bem sucedido e causamos um grande impacto na nossa área, mas revisitando a nossa história, também é claro para mim como falhamos e quais são algumas das coisas que impediram a mim, a meus empregados e à nossa companhia de atingir nosso pleno potencial. Algumas delas são falhas na nossa visão, algumas são faltas em ousadia, mas a maior parte delas é em construir e cultivar a cultura organizacional.

E o que eu quero dizer com cultura? Atul Gawande a resumiu perfeitamente em seu recente artigo “Slow Ideas” no New Yorker. Você tem um sistema e uma cultura quando “X é o que as pessoas fazem, todos os dias, mesmo quando não há ninguém olhando. ‘Você deve’ recompensa apenas a observância. Chegar em ‘X é o que fazemos’ significa estabelecer X como a regra.”

Onde acertei

Fiz um bom trabalho em definir o norte da companhia. Seus objetivos você já escutou de mim com o passar dos anos — “Trabalhe em coisas que sejam importantes” (Work on stuff that matters), “Crie mais valor do que você captura” (Create more value than you capture); “Mude o mundo ao compartilhar o conhecimento dos inovadores” (Change the world by spreading the knowledge of innovators) — e realmente nos guiaram. Nossos princípios têm sido o ímã que nos levaram a novas oportunidades e mercados.

Originalmente nós éramos uma consultoria para publicações técnicas, mas nossa vontade de contar a verdade sobre o que funciona e o que não funciona (ao invés de ficar contando a história conforme o produtor quer que ela seja contada) nos fez publicar nossos primeiros livros.

Queríamos que aqueles livros estivessem disponibilizados online, e, portanto, começamos a trabalhar com ebooks já em 1987 — mas influenciados pelos ideas do movimento do software livre, como exemplificado pelo MIT X Consortium, nós não queríamos que aqueles livros ficassem reféns de software e formatos proprietários, então trabalhamos em padrões de interoperabilidade (o que se tornou Docbook XML) e adotamos o browser Viola (o primeiro web browser gráfico) como um leitor online gratuito.

Trabalhar com o Viola nos levou à web, e ficamos tão excitados sobre ela que nós nadamos contra a maré para incluí-la nos últimos minutos no livro que publicados sobre a Internet em 1992, The Whole Internet User’s Guide and Catalog, mesmo que naquela época existissem apenas 200 sites. (Mike Loukides, o editor do livro, foi quem realmente escreveu o capítulo, já que não havia tempo para o autor, Ed Krol, conseguir obedecer o prazo de publicação.) O livro vendeu um milhão de cópias e a web, bem, a web se tornou a web.

Nosso desejo de promover as possibilidades da web também me levaram à minha carreira de marketing baseado em advocacia, e nos levou a criar nosso primeiro site comercial, o GNN (que posteriormente vendemos à AOL).

Foi minha indignação sobre ninguém prestar atenção no software livre que rodava a Internet que nos levou a lançar nosso negócio de conferências, iniciando com a Perl Conference em 1997 (que se transformou em OSCON, the O’Reilly Open Source Convention [Convenção de Código Aberto O’Reilly]), e seguindo pelos anos como uma plataforma de advocacia sobre tecnologias relevantes. Por exemplo, criamos nossos eventos Web 2.0 como uma forma de reacender o entusiasmos da indústria de tecnologia após o estouro da bolha das empresas ponto-com, e agora organizamos eventos tanto em áreas “quentes” como ciência de dados [“data science” no original] (Strata) e web performance e operações (Velocity), mas também em importantes áreas promissoras, como saúde (StrataRx) e como tornar-se um melhor gestor (Cultivate).

Quando Barnes & Noble ou Borders devolviam livros para nós, adesivados e impossíveis de vender, não os destruíamos: enviávamos os livros para a África, onde seriam úteis para as pessoas que não os conseguiriam comprar. Supreendíamos editoras competidoras no início dos anos 90 com nossas bibliografias Unix and X para livrarias, uma ferramenta de marketing que incluía tanto os livros deles quanto os nossos próprios. Queríamos construir um mercado, e, portanto, destacávamos os melhores livros, de onde quer que eles fossem, não apenas os nossos. Seguimos esta mesma lógica ao montar nosso negócio de distribuição digital hoje, revendendo ebooks de outras editoras de tecnologia a partir da oreilly.com caso elas aceitassem se tornar livres de DRM.

Começamos a Safari Books Online como um empreendimento conjunto [“joint venture” no original] com nosso maior competidor (que uma vez tinha um grupo interno chamado “The O’Reilly Killers” [Os Assassinos da O’Reilly]) porque acreditávamos que editoras deviam encontrar novos modelos de negócio em um futuro eletrônico, e achávamos que os modelos que estávamos inventando seriam adotados mais profusamente se eles incluíssem livros de diversas editoras. Trabalhamos incansavelmente em ebooks sem DRM porque acreditamos que que prender livros em formatos de arquivo proprietários é um caminho direcionado à idade das trevas digital.

Nossa busca para dar voz a novos movimentos e comunidades nos fez investir por sete anos na Make Magazine e na Maker Faire antes de que o resto do mundo notasse e viesse para a festa. (Maker Media se tornou uma companhia separada ao final do último ano.)

Publicamos livros tanto sobre doenças que modificam a vida quanto sobre tecnologias que também a modificam (Childhood Leukemia, Childhood Cancer Survivors) até que o colapso ponto-com de 2001 nos comprimiu drasticamente. Retornamos à área da saúde com nossa StrataRx Conference porque acreditamos que este é um mercado que precisa de rupturas, e que existe uma oportunidade única para aplicar dados tanto para tornar o sistema de saúde mais efetivo quanto para melhorar a vida das pessoas.

Fizemos o mesmo em relação ao open data em governos, advogando a favor da idéia de que governo em seu melhor age como uma plataforma, trabalhando para unir cidadãos, funcionários públicos e empresários a fim de construir novas formas de solucionar problemas que nos afetem. (O’Reilly não promove mais os eventos “Gov 2.0”, mas o trabalho continua ainda mais forte através da ONG Code for America.)

E através disto tudo construimos um grupo de empresas rentáveis (O’Reilly Media, Safari Books Online, Maker Media e O’Reilly AlphaTech Ventures) com cerca de 500 empregados e receita beirando os US$200 milhões.

Então, o que há para se não gostar?

Me parece que poderíamos ter sido ainda mais eficazes (e temos trabalhado duro durante a última década para nos tornarmos mais eficazes) ao prestarmos atenção em algumas habilidades-chave na administração.

Neste contexto, aqui estão algumas reflexões sobre como falhamos enquanto organização no passado, e o que estamos fazendo para mudar.

Erro 1: Pessoas escutam apenas metade da história

Há um grande momento na entrevista com Michael Lewis que escutei recentemente na NPR (infelizmente não tenho nenhum link específico). Por quê, perguntaram a Lewis, alguém da indústria financeira conversaria com ele para seu livro A Jogada do século [The Big Short] após a imagem terrível de Wall Street que ele pintou em seu primeiro livro, O Jogo da mentira [Liar’s Poker], há quase vinte anos atrás? Você precisa entender, Lewis respondeu (mais ou menos), que muitas destas pessoas entraram na indústria financeira após ler seu livro. A grande sacada para elas era sobre como era fácil fazer muito dinheiro sem a preocupação de criar muito valor. Ele encerrou a entrevista com uma frase memorável: “Você nunca sabe qual livro você escreveu até você descobrir qual livro as pessoas leram.”

Acontece que este se tornou um grande problema para mim na O’Reilly. Eu falava demais sobre nossos ideiais, sobre nosso objetivo de criar mais valor do que captávamos, sobre mudar o mundo espalhando conhecimento de inovadores, e esquecia de garantir que todos entendessem que ainda éramos um negócio. Mesmo quando eu dizia coisas como “Dinheiro em um negócio é como gasolina num carro: você precisa encher o tanque, mas a viagem não é uma turnê por postos de gasolina” as pessoas escutavam muito mais alto “a viagem não é uma turnê por postos de gasolina” do que “você precisa encher o tanque”.

Como resultado, tivemos incontáveis dificuldades para que os colaboradores levassem a parte de negócios dos negócios a sério como deveriam. Eu era realmente bom em encontrar a convergência entre idealismo e negócios, mas não gastava tempo suficiente ensinando esta habilidade a todos do meu time. E eu não conferia o suficiente sobre o que os outros estavam realmente ouvindo quando eu falava. Como Lewis disse: “Você nunca sabe qual livro você escreveu até descobrir qual livro as pessoas leram.”

Refletir sobre o que se escuta é uma habilidade importante. Se eu estivesse recomeçando a O’Reilly do zero, eu investiria mais tempo em garantir que a cultura que eu estava tentando criar era aquela que eu realmente estava criando. E hoje trabalhamos duro não apenas para todos falarmos a mesma língua, mas para garantir que nos entendemos nesta língua!

Erro 2: “É assim que se faz”

No início da companhia, escrevi um manual que refletia minha própria filosofia para recursos humanos, baseada na idéia que eu desejava todos tivessem a mesma liberdade, iniciativa e excitação sobre nosso trabalho que eu tinha. Ele começava da seguinte forma:

“Chamei este livreto de ‘Regras do dedão’ porque cada regra dele deve ser quebrada em algum momento, sempre que houver um bom motivo. Não temos política absolutas, apenas diretrizes baseadas em experiências passadas. Conforme crescermos, aprenderemos, e criaremos novas regras empíricas sobre o que funciona em novas situações.”

Ele também continha passagens como:

“Traga a si mesmo para o seu trabalho! Não o/a contratamos para ser uma roda dentada na máquina da empresa, e sim para você exercitar sua inteligência, criatividade e perserverança. Faça as coisas acontecerem.”

E também:

“Lembre-se, também, que seu trabalho não é apenas uma oportunidade para melhorar sua posição econômica, ou a da empresa, e sim para tornar-se uma pessoa melhor e este mundo um lugar um pouco melhor para se viver. Cada um dos seus colegas, dos nossos clientes, fornecedores e qualquer um com quem você lidar é uma pessoa como você. Trate-os sempre com o esmero, a equidade e a honestidade que você gostaria ter de volta.”

Os únicos aumentos que tínhamos eram baseados em mérito, conforme você melhorava suas habilidades e impacto. Era esperado que você gerenciasse seu próprio tempo, sem horários definidos, e a única responsabilidade em períodos de férias era garantir que não haveria falhas.

Eventualmente contratei um consultor jurídico para revisar meu rascunho e ele disse: “Este é o manual mais inspirador que eu jamais li, mas não posso permitir que você o use.”

Eu reclamei, mas acabei cedendo. Conforme crescíamos, se tornava cada vez mais difícil manter nossos processos informais. (Lembro um ponto de mudança real na faixa dos 50-60 colaboradores, e novamente na faixa dos 100). Gradualmente desistimos do nosso modo caseiro de fazer as coisas  e aceitamos práticas normais de RH — férias e atestados, feedbacks regulares e reajustes salariais anuais — e pouco a pouco permiti que “profissionais de RH” [sic, entre aspas no original] fizessem seu trabalho de estruturar e gerir a cultura interna. Este foi um erro.

Com frequência lamentei que não continuei combatendo os advogados, trabalhando mais duro para equilibrar todos os requisitos legais (muitos deles bem intencionados apesar de desenhados para uma cultura de controle e comando top-down) com minha visão de como uma companhia realmente deveria funcionar. Foquei minha energia no produto, marketing, finanças e estratégia, mas não me dediquei para garantir que eu estava criando a organização que eu queria.

Lendo recentemente sobre as práticas de RH na Valve e no Github, tão parecidos com a O’Reilly inicial, me sinto chocado com a necessidade de redefinir como as organizações operam no século 21. Não estou dizendo que a perspectiva da Valve ou do GitHub é para todos, mas eles indicam um engajamento com o problema espacial e abordagens inovadores para questões de gerência em uma organização. O People Analytic do Google deve ser uma aplicação mais escalável para um novo pensar sobre o RH em companhias de tamanho sério.

A questão é que embora haja muita sabedoria acumulada sobre como gerir uma companhia, ainda há muito que inventar, e você deveria trazer a mesma energia inovadora a fim de melhorar a cultura assim como você deseja melhorar o produto ou sua abordagem sobre o mercado.

Esta, por sinal, é uma das razões pelas quais eu estou ansioso sobre a nossa nova Cultivate Conference. Ela se foca em como é importante construir habilidades de liderança, e não apenas habilidades técnicas. Tenho esperança de que conseguiremos reunir líderes (e aspirantes a líderes) de companhias de tecnologia a fim de aprendermos juntos, e irmos embora inspirados para construir organizações que não apenas tenham sucesso no mercado, mas que sejam excelentes locais de trabalho, tenham um impacto positivo no mundo e liberem o que há de melhor em cada um que tocarem.

Erro 3: Dinheiro e controle [apenas parcialmente traduzido]

[…]

Há quatro lições aqui:

  1. Disciplina financeira importa. Realmente importa. Se  você é uma startup financiada por capital de risco, disciplina financeira lhe dá mais controle sobre quando você precisa fazer um novo round [para captação de recursos]. Se você é auto-financiada, disciplina financeira lhe permite investir naquilo que é importante para seu negócio. Então diversas companhias agonizam sobre a qualidade de seus produtos e trabalham infatigavelmente para construir sua marca, e mesmo assim prestam pouca atenção em suas finanças. Dinheiro é o nutriente de seu negócio. Leve-o a sério. Você precisa ficar bom na sua gestão.
  2. Trate seu time financeiro como co-fundadores. Eles não são simples contadores de feijão. Eles podem fazer a diferença entre sucesso e fracasso. Não procure apenas desenvolvedores ou designers-estrela, procure também um CFO [diretor financeiro]-estrela. Contrate alguém que é melhor do que você, alguém que possa ser um verdadeiro parceiro para fazer o negócio crescer. Antes de Laura vir trabalhar conosco, eu era sempre o mais apto com números na organização, aquele com o melhor ouvido para nossas questões financeiras. (Eu costumava dizer ao nosso antigo CFO: “Estes números parecem errados: confira-os!” Eu havia internalizado tanto as proporções e médias mensais de gasto que eu sabia imediatamente quando algo estava errado.) Mesmo se você for um bom empreendedor com faro para a interseção dinheiro e sua visão, um time financeiro de primeira-classe focado em montar controles efetivos, gerencias despesas, e otimizar o sistema valerá a pena.
  3. Responsabilize equipes pelo seus números. Cada gestor — na verdade, cada empregado — precisa entender o lado financeiro do negócio. Um dos meus maiores erros era permitir que pessoas criassem produtos, ou fizessem marketing, sem forçá-los a entender o impacto financeiro das suas decisões. Isto é como voar às cegas — como deixá-los guiar um carro sem velocímetro ou medidor de combustível.  Qualquer um gerenciando um grupo com impacto financeiro grande deve ter a gestão de custos e lucros tatuado no cérebro, capaz de responder perguntas na hora, ou dentro de instantes. Não é trabalho de mais ninguém cuidar disso. Literacia financeira não é algo natural em todos. Tenha certeza de que ela faz parte do pacote de treinamento do seu empregado, e tenha certeza de que pessoas gerenciando funções importante sejam responsabilizadas pelos seus números.
  4. Seja enxuto; reinvente sem parar. Depois da explosão [da bolha ponto-com], demitimos 20% da nossa equipe, e mesmo sentindo bastante falta deles a nível pessoal, enquanto negócio não paramos um minuto. Tantas pessoas estavam fazendo coisas que não precisavam ser feitas! Talvez aquelas coisas fossem necessárias no passado, mas agora sobreviveram à sua inutilidade, muitas das quais eram apenas lixo acumulado na organização. A metodologia Lean Startup enfatiza medidas com o objetivo de ajuste produto-mercado e descreve a startup como “uma máquina de aprendizado”. Isso é ótimo. Mas você precisa transformar essas medidas não apenas para fora, para o mercado, mas também internamente na sua organização. Qual é o impacto de cada atividade? Quem poderia ser reaproveitado em algo de maior impacto? Este trabalho realmente precisa ser feito? Ele pode ser feito com mais eficiência e efetividade? (Para mais sobre isso, veja minha postagem anterior, Linking Mission to Strategy and Action.)

Erro 4: Tolerar mediocridade

Há outra lição que aprendemos com as demissões de 2001. Enquanto a maior parte das pessoas demitidas eram grandes empregados que conseguiram encontrar bons trabalhos em outros lugares, ficamos estarrecidos em descobrir que algumas pessoas haviam criado uma posição gostosa e confortável, mas não estavam trabalhando suficientemente duro. Enquanto muitos de nós estávamos puxando a carroça, eles estavam simplesmente na carona. Ainda por cima descobrimos diversos casos de fraude! Isto volta ao meu ponto anterior sobre a importância de um time financeiro de primeira — uma das suas tarefas principais é ter grande controle. Eu nunca acreditaria que um dos meus empregados fariam uma coisa daquelas. Pode acontecer em qualquer companhia. Quanto mais tempo você estiver no mercado, mais coisas ultrajantes você vai pegar empregados fazendo!

Olhando para trás, eu tinha um ponto de vista bastante inocente: todos estavam inspirados pelas mesmas motivações que eu, todos estavam tão apaixonados pelo seu trabalho e pelo impacto que gerávamos. Eles amavam seus trabalhos e queriam ser ótimos neles.

Se você quer que isso seja verdade, você não pode simplesmente acreditar nisso: você precisa trabalhar para isso! Você precisa de ênfase real em contratação, treinamento e mentoria — e em demissão! Cada gestor da companhia precisa ser um especialista na sua equipe — o que os faz chacoalhar — e tão focados em encontrar “encaixe empregado-empresa” quando os times de produto e marketing estão em encontrar o encaixe produto-mercado. E o RH não pode ser apenas o departamento de reclamações. Ele deve ser um parceiro ativo em aquisição de talento, cultura e desenvolvimento de liderança.

Quando alguém não é a pessoa certa para o trabalho, é fácil evitar o confronto de avisá-la, ou então aceitar 60% ou 70% do que você queria porque você acha melhor evitar o trabalho de achar um substituto. Você não está fazendo favores a ninguém. Um empregado que não está dando os seus 100% está tão ciente disso quando você, e, muito provavalmente, não está feliz com isso. Ter coragem para pedir para a pessoa seguir adiante é uma habilidade gerencial essencial. (E nem precisa ser demissão: pode ser ajudá-los a tomar a decisão por conta própria).

Olhando pra trás, queria ter trabalhado mais desde o princípio para construir uma organização em que o potencial humano não é apenas esperado e tomado por certo, mas também incentivado — se necessário, com amor firme [“tough love”, no original]. Tantas vezes eu soube que alguém estava fazendo menos do que o esperado, mas permiti que seu gestor o protegesse. Eu não tinha força para insistir no problema até entendermos o que fazer e qual ação apropriada tomar. Acabamos construindo uma cultura em que gestores por vezes demais compensavam os erros dos empregados trabalhando ao redor deles, seja trabalhando mais, seja contratando outra pessoa para preencher as lacunas, ou apenas permitindo que a organização fosse menos efetiva. Estamos muito melhores agora, mas ainda temos um longo caminho a percorrer.

Portanto, se você tem uma sensação ruim sobre o papel de alguém na sua organização, trabalhe no problema até ficar seguro sobre o assunto. Leve a gestão a sério!

A mesma lição se aplica no lado do produto e marketing. Nunca me arrependi de subir os parâmetros — devolver um livro para mais modificações de última hora, mesmo que o autor e editor achassem que estava pronto (no início, eu costumava ler cada livro da O’Reilly), decidir que o hotel escolhido para a primeira Perl Conference era barato demais e não transmitia a mensagem adequada e que precisávamos mudar para um outro — mas eu olho para trás para tantas vezes que eu deixei algo passar que não deveria porque a equipe se zangaria, e eu me arrependo de cada uma delas. Você pode ser intransigente sem ser um babaca. Eu gostaria de ter incorporado meu Steve Jobs interior com mais frequência.

Aqueles momentos de ceder à conveniência — a agenda já está fechada, é tarde demais para fazer mudanças, já anunciamos o produto (ou, pior, já o lançamos), o anúncio já foi pra gráfica — gradualmente se desgastam sob a grandiosidade de uma companhia.

Ao mesmo tempo, você não pode ter correções aleatórias e feitas na correria pelos gestores. É necessário que exista uma cultura aspirante à grandiosidade, mas que também entenda que este é o resultado de um trabalho disciplinado de definir e alcançar expectativas, e não apenas de esperar que a inspiração surja.

Erro 5: Contratar suplementos, e não complementos

Outra das coisas que eu gostaria de ter feito antes era contratar pessoas boas em coisas que eu não era bom. Como fundador, você geralmente parece ser o melhor em tudo — o melhor designer de produto, o melhor no marketing, o melhor vendedor. Às vezes isso é realmente verdade, mas com frequência isto acontece porque você contrata pessoas que não são tão boas quanto você nas coisas em que você é bom, e porque você não contrata pessoas melhor do que você em coisas que você não é tão bom. Você contrata suplementos para fazer mais do que você já faz, ao invés de contratar pessoas que realmente complementem suas habilidades.

Já comentei como eu passei os primeiros 20 anos da vida da minha companhia sem contratar alguém melhor do que eu no quesito financeiro. Também não criamos uma cultura de vendas e marketing — isso era algo alheio à nossa idéia de quem éramos. Éramos focados em produto, focados em idéias, e enquanto desenvolvíamos um marketing único e poderoso focado em ativismo, nunca desenvolvemos o tipo de disciplina analítica em marketing que alguém como Alistair Croll descreve tão bem em seu livro Lean Analytics. E sobre as vendas, isso parecia algo sujo para muito dos nossos empregados.

Nos últimos anos, trabalhamos duro para mudar isso. Laura incentivou um esforço de sucesso para desenvolver uma competência em marketing analítico e para adicionar o pensamento de vendas no DNA da companhia. Agora temos treinamento de vendas para qualquer um que tenha contato com clientes. Criamos uma equipe focada em vendas de patrocínio em nossos eventos, mais do que duplicando nosso rendimento e aumentando significativamente a rentabilidade dos nossos eventos.

Erro 6: Eu vou cuidar disso

Acredito que foi Harold Geneen quem disse uma vez: “A habilidade gerencial é alcançar seus objetivos através do esforço dos outros”. Mesmo assim, como muitos empreendedores, meu primeiro instinto não foi contratar uma equipe para perseguir um novo produto ou mercado, mas fazer eu mesmo, ou com o time que eu já tinha.

Um pouco disso era subproduto de ser uma organização desconexa, auto-financiada, em que as equipes existentes tentavam coisas novas e contratações apenas depois de identificar que de fato há uma oportunidade adiante. É ótimo quando seu time de gestores lidera da frente de batalha. Mas em geral nós fomos longe demais e não construímos uma cultura forte o suficiente de contratações deliberadas para perseguir novas oportunidades.

O’Reilly sempre cresceu organicamente. Isso tem um verdadeiro charme, e é uma das muitas coisas que as pessoas amam na companhia. Mas uma empresa precisa de disciplina de negócios, identificando objetivos estratégicos, e então investindo e contratando para atingir estes objetivos, assim como ela precisa cultivar disciplina para produtos, marketing, vendas, finanças e empregados. Enquanto nossos ideais são o que nos define, combinar estes ideais com uma cultura de negócios orientada para resultados é como continuamos a prosperar.

O antropólogo Claude Levi-Strauss escreveu em seu livro O Pensamento selvagem [The Savage Mind] sobre a diferença entre o faz-tudo e o engenheiro. O faz-tudo se resolve com o que tem a mãos. O engenheiro pensa de forma mais abstrata, decide o que precisa, e o obtém antes de começar o trabalho. Sempre fui um faz-tudo. Quando avançamos, eu espero ser mais como o engenheiro. Embora seja bom lembrar que, como Marc Hedlund, antigo SVP [vice-presidente sênior] de desenvolvimento e engenharia de produto na Etsy, menciona: “Pessoas e código são […] diferentes. As abordagens que funcionam tão bem para conseguir que um novo software funcione não são diretamente aplicáveis para fazer com que pessoas trabalhem bem juntas.”